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Zielmanagement in der VUCA-Welt

Von Christian Meyers

· Change Management,Engagement,Veränderung,Führung

Erst, wenn sich Informationen zu einem Muster zusammenfügen, werden Zusammenhänge und Handlungsoptionen deutlich. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ist aktuell ein von Managern häufig gebrauchtes Akronym, um die Wahrnehmung von Informationsvielfalt zu beschreiben, in der sich noch kein einheitliches Muster erkennen lässt. Die schnelle Veränderung von Umgebungsparametern fordert bewährte Management-Methoden heraus, denn diese können oft nur unzureichende Antworten auf die heutige Vielfalt und Komplexität geben.

 

Eine der großen aktuellen Herausforderungen für die meisten Unternehmen im deutschen Mittelstand sind Technologien, die unter dem Stichwort „Digitalisierung“ zusammengefasst werden. Die Digitalisierung mit ihren vielfältigen Möglichkeiten innoviert sowohl Kernprozesse des Wertstroms und des Informationsflusses, als auch Produkte und Leistungen. Produkte, die bis dato ausschließlich aus „Hardware“ bestehen, sollen, um den Anschluß nicht zu verlieren, in die digitale Welt gebracht werden. Und sei es auch „nur“ mit einer Steuerung per App. Gleichzeitig drängen branchenfremde Wettbewerber mit innovativen Produkten auf den Markt, die von Beginn an als „digital“ konzipiert sind. Sie bauen auf bewährten Standard-Technologien auf, bzw. sind reine Dienste. Sie erobern angestammte Zielgruppen über neue Vertriebswege und zwingen etablierte Unternehmen zur Modifikation und Erweiterung ihres Geschäftsmodells.

 

Veränderung: Druck und Gegendruck

 

Die Veränderungen gehen an die Substanz. Dennoch hat eine Studie des ZEW noch 2016 ermittelt, dass erst ein Fünftel der mittelständischen Unternehmen als Vorreiter digitaler Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen bezeichnet werden können.

 

Führungskräfte und Mitarbeiter im Mittelstand sind von dem Veränderungs- und Innovationsdruck unmittelbar betroffen. Aus der Systemtheorie lässt sich ableiten, dass Veränderung im ersten Schritt die Anstrengungen eines Systems erhöht, ein funktionierendes, stabiles Gleichgewicht zu erhalten, bzw. wieder herzustellen. Das bedeutet, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte „Beharrungstendenzen“ entwickeln: sie halten erst recht an dem Gewohnten fest und verhalten sich gegenüber Veränderungsimpulsen skeptisch und abwehrend. Das bedeutet allerdings nicht, dass sich dadurch die Realität ändert. Im Gegenteil, der Innovationsdruck wird höher, genau so wie die Gefahr für das Unternehmen, abgehängt zu werden.

 

Im Management wird auf die Tendenz, das Bestehende zu bewahren, häufig mit „Change von oben“ reagiert. Neues Personal wird eingestellt, die Aufbau- und Ablauforganisation wird verändert, es werden Strategie-Entscheidungen getroffen, die oft kurze Zeit später wieder revidiert werden.

Die Verunsicherung in einem System, das sich von einem bisherigen Ordnungszustand in einen neuen Ordnungszustand transformiert, ist normal und unvermeidbar. Insbesondere in Phasen von Instabilität vor Ordnungsübergängen, gibt es das Risiko, dass Veränderung „schief“ geht: statt eines neuen Ordnungszustands des Systems, der eine verbesserte Anpassung an neue „VUCA“-Umweltbedingungen bedeuten würde, besteht die Gefahr, dass vor allem Chaos, Führungsvakuum und Intransparenz um sich greifen - gerade wenn Vision und Ziele unklar bleiben. Schlechte Unternehmenskennzahlen, hohe Fluktuation, Krankenstand und Konflikte, bis hin zu einer existenziellen Gefährdung des gesamten Unternehmens, sind die Folge.

 

Zielmanagement: Identifikation fördern

 

Das Management kann handwerklich mit den richtigen Methoden eine wichtige Basis schaffen, um in Phasen der Veränderung gestaltungsfähig zu bleiben. Eine entscheidende Methode ist das verwendete Zielmanagement-System.

Ziele sind ein wichtiger Aspekt von Management. Häufig jedoch stehen eher Erfolgskennzahlen im Fokus. Im Unterschied zu Erfolgskennzahlen, die weder Führungskräfte noch Mitarbeiter intrinsisch motivieren, stellen Ziele erstrebenswerte und motivierende Zustände dar: ein Ziel ist etwas, das Nutzen schaffen möchte, unternehmensintern und für die Kunden. Ein gutes Zielmanagement vergisst nie, den Beitrag des Einzelnen und den des Teams klar herauszuarbeiten.

 

Heutige Zielprozesse in mittelständischen Unternehmen zeichnen sich häufig durch drei Charakteristika aus: sie sind bürokratisch, d.h. unflexibel gestaltet, sie haben mit 1-1,5 Jahren recht lange Laufzeiten und sie definieren meist quantitative KPI‘s. Die Tendenz, sich mit ihnen zu identifizieren und sie als motivierend zu erleben, ist meist recht gering.

Für Unternehmen in der Transformation ist es entscheidend, radikal vom Unternehmenszweck her zu definieren: welchen Nutzen wollen wir in diesem Monat, in diesem Quartal, in diesem Jahr schaffen?

 

Wir von Resulting unterstützen Sie, Ihren Zielmanagement-Prozess sowohl Top-down als auch Bottom-up weiterzuentwickeln und Ihr Unternehmen für die Herausforderungen der VUCA-Welt fit zu machen:

 

1. Analyse aktuelles ZM-System => Baseline

2. Definition ZM-Zielbild

3. Aufbau Leuchtturm

4. Iteration und Optimierung

5. Roll-out auf weitere Organisationseinheiten

6. Analyse und kontinuierliche Weiterentwicklung

 

Gerade in Zeiten von Veränderung müssen Ziele etwas Lebendiges sein, nichts Bürokratisches. Sie müssen sich zusammen mit den Umgebungsparametern verändern - und sie sollen motivieren, indem sie Nutzen für die Organisation wie für den Einzelnen stiften.

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